IT als strategischer Erfolgsfaktor: Eine
Benchmarking-Analyse zeigt den optimalen Einsatz von IT für maximalen
Geschäftserfolg
Grundsätzlich bedeutet Benchmarking, Produkte, Prozesse,
Dienstleistungen, Strategien mit den besten Unternehmen am Markt zu vergleichen
und von diesen zu lernen. So genannte „Best Practices“ werden auf die eigenen
Belange angepasst und umgesetzt. Im Idealfall begleitet das Benchmarking ein
Unternehmen langfristig, um in allen Bereichen Verbesserungen zu erzielen. Das
Aufspüren potenzieller Optimierungspotenziale ist inzwischen für Banken
elementar, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Solche Erfolgspotenziale lassen sich
mit einer kontinuierlichen Optimierung der Geschäftsprozesse erschließen. Vor
diesem Hintergrund gilt die Informationstechnologie heute als strategischer
Erfolgsfaktor im Hinblick auf Kosten- und Ertragsoptimierung in
Bankorganisationen. Ob eine Bank ihre Informationstechnologie optimal einsetzt
und wo verborgene Leistungs- und/oder Kostensenkungspotenziale liegen, kann eine
spezielle IT-Benchmarking-Analyse klären.
Die Anforderungen an die EDV-Systeme sind von Bank zu Bank
sehr unterschiedlich. Gründe hierfür sind beispielsweise die Bankgröße, die
vorhandenen Kundenstrukturen und die bankindividuellen Geschäftsstrategien.
Dadurch setzen Banken individuelle Schwerpunkte beim Einsatz von Soft- und
Hardware. Zahlreiche Banken setzen beispielsweise IT-Lösungen verstärkt im
Vertriebsbereich zur Steigerung der Erträge ein, andere bauen auf IT-Einsatz in
Produktionsprozessen zur Senkung von Kosten. Da die IT inzwischen eine
geschäftskritische Stellung in einer Bankorganisation einnimmt und auch einen
wesentlichen Kostenfaktor darstellt, lohnt sich ein Blick hinter die
IT-Kulissen.
IT-Lösungen passend zur Unternehmensstrategie
Bereits 2003 haben die Universität Münster und die BMS
Consulting (Düsseldorf) mit der GAD eG, IT-Dienstleister für Banken, bei der
Untersuchung von 526 Volks- und Raiffeisenbanken einen Zusammenhang von
IT-Einsatz und Unternehmenserfolg festgestellt. Es zeigte sich, dass die
Nutzung von vertriebsorientierten IT-Produkten das Zins- und Provisionsergebnis
um 4 bis 12 Prozent steigert. Verwaltungsaufwendungen hingegen konnten um 3 bis
5 Prozent gesenkt werden. Je intensiver Banken Informationstechnologie einsetzten,
desto größer war ihr Geschäftserfolg.
Eine IT-Benchmarking-Analyse zeigt auf, wo erfolgreichere
Banken in ihrem eingesetzten IT-Portfolio von der zu analysierenden Bank
abweichen und ein verstärkter Einsatz von IT hilfreich sein kann. Damit erhält
die Bank wertvolle Informationen, ob diese nun die richtigen IT-Lösungen und
–Produkte passend zur individuellen Geschäftsstrategie im Einsatz hat.
Mithilfe des Bankenvergleichs werden mögliche Schwächen aufgedeckt und können
Handlungsalternativen im EDV-Einsatz abgeleitet werden. Der externe Bezugspunkt
dient dazu, die eigenen Leistungspotenziale richtig einzuschätzen und vermeidet
das Übersehen von Schwachstellen. Vor allem aber bietet sie eine solide
Grundlage für eine langfristige IT-Planung.
Fünf-Phasen-Benchmarking
Eine sinnvolle IT-Benchmarking-Analyse umfasst fünf Phasen.
In der Vorbereitungsphase (Phase eins) steht an erster Stelle die Bildung eines
Analyse-Teams. Die Mitglieder sollten aus allen relevanten
Organisationsbereichen der Bank kommen. Das sind neben der IT-Abteilung auch
die Bereiche Organisation, Controlling und Vertrieb. Nur so ist eine
ganzheitliche Betrachtung, eine umfassende Datenerhebung sowie ein kompetenter
Vergleich möglich. Jeder Bereich ist dafür verantwortlich, dass zum Beginn der darauf
folgenden Benchmarking-Analyse alle relevanten Daten vorliegen.
Damit die Analyse ohne Unterbrechungen durchgeführt werden
kann, wählt die Bank frühzeitig geeignete Partner aus, die als externe
Bezugspunkte Vergleichsdaten liefern. Bei der Partner-Auswahl haben Banken in
Verbundorganisationen wie die Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie die
Sparkassen echte Vorteile: Innerhalb des jeweiligen Instituts-Verbundes ist die
Datenerhebung und –sammlung weit einfacher als Institutsgruppen übergreifend.
In der Regel laufen die relevanten Daten und Kennzahlen im gleichen
Rechenzentrum zusammen. Auch bleiben innerhalb der Verbundorganisation die
Daten anonym. Für international agierende Banken bietet sich der Vergleich mit
erfolgreichen Tochtergesellschaften und Niederlassungen in anderen Ländern an.
Für einen Vergleich eignen sich vor allem solche Organisationen, die bereits
erfolgreich umfassende IT-Lösungen im Einsatz haben. Der Schutz der Daten und
die Gewährleistung von Anonymität sind wichtige Faktoren, um Partner von einer
Teilnahme an der Analyse zu überzeugen.
Tut man die richtigen Dinge richtig?
Die eigentliche Analyse-Phase läuft im Anschluss in drei
Schritten – Phase zwei bis vier – ab. In Phase zwei erhebt das
Analyse-Team der Bank die wirtschaftlichen Kennzahlen. Man unterscheidet
zwischen strategischen (Tun wir die richtigen Dinge?) und operativen Kennzahlen
(Tun wir die Dinge richtig?). Dazu zählen Daten aus der Gewinn- und
Verlustrechnung, aber auch Return-on-Investment-Betrachtungen und
Produktivitätskennzahlen. In diesem Zusammenhang werden beispielsweise
Eigenkapitalquote, Betriebsergebnis, Provisionsergebnis, Zinsergebnis,
Handelsspanne, Cost-Income-Ratio, Personalaufwand, Kundenvolumen je
Mitarbeiter, Konten je Mitarbeiter, oder auch Kunden je Geldausgabeautomat in
die Untersuchung einbezogen. Grundsätzlich können verschiedene Kennzahlen
gebildet werden: absolute Zahlenwerte, Verhältniszahlen oder
Kennzahlenkombinationen. In Phase drei untersucht die Bank die Kostenstruktur der
eingesetzten IT-Lösungen. In Phase vier werden die einzelnen IT-Lösungen und
–Produkte betrachtet, die bei der Bank im Einsatz sind. Kostenspitzen und
unterdurchschnittliche Kennzahlen werden umgehend aufgedeckt. Die Bank leitet
auf Basis der Ist-Werte der dreigeteilten Analyse die Bereiche ab, die einer
genaueren Betrachtung unterzogen werden müssen.
Bereits während der Analyse werden die Daten der Partner zum
Vergleich hinzugezogen (siehe Grafik 1). Der Vergleich zeigt sehr schnell, wie
die vorhandene IT eingesetzt wird und wo eine nähere Betrachtung des IT-Einsatzes
hilfreich sein kann.
Ein Beispiel: Ergibt die Analyse der betriebswirtschaftlichen
Situation einer Bank, dass sie insbesondere im Vertrieb Potenziale hat, sollte
im nächsten Schritt das Produktportfolio und die Vertriebsorganisation der Bank
untersucht werden. Auf dieser Basis wird der IT-Einsatz analysiert und mit den
anderen Banken verglichen. Kriterien für die Vergleichsgruppe können die
Bilanzsumme und die Anzahl der Zweigstellen sein. Es können aber auch andere,
frei definierbare Kriterien oder bestimmte Banken herangezogen werden. Im
Rahmen des Benchmarkings erfährt die Bank, ob bestimmte IT-Lösungen sinnvoll
sind oder nicht und welche IT-Produkte neu zum Einsatz kommen sollten.
Ein weiteres Ergebnis kann sein, dass eine Bank die IT vor
allem aus Kostensenkungsgründen einsetzt, im Vertrieb aber noch Potenzial zur
Prozessoptimierung besteht.
Nach dem Benchmarking ist vor dem Benchmarking
In Phase fünf werden die aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse
in eine IT-Investitionsplanung überführt. Generell unterscheidet man drei Arten
der Übernahme von IT-Lösungen:
1.
Direkte Integration der Methode oder Lösung des
Benchmarking-Partners, z. B. spezieller Baustein eines Standard-ERP-Systems
2.
IT-Lösungen, die zuvor auf die individuellen Bedürfnisse der
Bank angepasst werden müssen;
3.
IT-Lösungen, die für die Bank nicht anwendbar sind.
Die Umsetzung der geplanten IT-Lösungen folgt den allgemeinen
Regeln von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Dem Formulieren von Zielen
folgt das Erstellen von Aktionsplänen und der zeitlichen Planung bei der
Implementierung neuer IT-Lösungen. Die Umsetzungsphase beinhaltet auch das
Beobachten der neuen IT-Lösungen und den sich damit unter Umständen verändernden
Prozesse. Ein Wiederholen des Benchmarkings zeigt erste Ergebnisse des
Optimierungsprozesses.
Ein IT-Benchmarking ist doppelt sinnvoll:
Standortbestimmung und Problemanalyse
Eine IT-Benchmarking-Analyse lohnt sich gleich zweifach: Zum
einen kann die Bank eine Standortbestimmung vornehmen. Möglicherweise bestätigt
der Bankenvergleich den vorhandenen IT-Ansatz als Optimum. Zum anderen kann die
Bank mit einer IT-Vergleichsanalyse Problemstellen aufdecken oder
Optimierungspotenziale heben.
Autor: Steffen Jentsch, Bereichsleiter Vertrieb der GAD eG
Kasten:
Schritt für Schritt zum IT-Benchmarking in Banken
1.
Verständigung über die Analyse von Unternehmensleitung und
IT-Abteilung
2.
Zusammenstellung eines Teams für die IT-Benchmarking-Analyse
3.
Ggf. Eingrenzung des Untersuchungsbereiches (Vertrieb,
Verwaltung,...)
4.
Auswahl der zu untersuchenden Kennzahlen (welche können das
sein?)
5.
Untersuchung der internen Kennzahlen
6.
Suche und Einbindung von geeigneten Vergleichsbanken
7.
Beschaffung der Kennzahlen von Vergleichsbanken
8.
Vergleich der Kennzahlen
9.
Zielsetzung und Verabschiedung von Prozessänderungen
10.
Maßnahmen- und Investitionplanung
11.
Konsequente Umsetzung
12.
Wiederholendes Benchmarking
