Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement
Von Stephan Fink, Vorstand, Fink & Fuchs PR, Juli 2008
Innovationen gelten mehr denn je als wirtschaftlicher
Erfolgstreiber und stehen bei CEOs auf der Agenda weit oben, wie bereits einige
Studien belegt haben. Aber wie steht es um die Kommunikation von Innovationen
bzw. Innovationsthemen? Laut "European Communication Monitor 2007"
erkannte in den Kommunikationsabteilungen nur jeder fünfte PR-Manager das Thema
"Innovation" als strategischen Ansatz für sein Handeln. Im Zeitalter
neuer Innovationsansätze wie "Open Innovation" und „Mass
Collaboration“ bekommt die Kommunikation und vor allem ihre strategische
Einbindung in Innovationsprozesse jedoch eine wachsende Bedeutung.
Vor diesem Hintergrund führte das Kompetenzzentrum
„Innovations- und Technologiekommunikation“ der Universität Leipzig unter dem
Vorsitz von Prof. Dr. Ansgar Zerfaß mit Unterstützung von Fink & Fuchs PR
die Studie „Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement“ durch. Dabei
wurden sowohl Kommunikations- und als auch Innovationsmanager aus Branchen mit
Zukunftstechnologien zur Bedeutung und Einbindung von Kommunikation im
Innovationsprozess befragt. Die Ergebnisse, die Ende April in Frankfurt am Main
neben Best-Practice Beispielen von Unternehmen wie BASF und IBM vorgestellt
wurden, waren zum Teil recht überraschend.
Obwohl 80 Prozent der befragten Unternehmen einen
Bedeutungszuwachs der Innovationskommunikation prognostizieren und fast jedes
zweite hierfür bereits spezielle Mitarbeiter und Strategien bereitstellt, ist
dies den eigenen Innovationsverantwortlichen häufig gar nicht bekannt.
Dementsprechend überrascht es auch nicht, dass nur in jedem zehnten Unternehmen
Innovations- und Kommunikationsprozesse systematisch miteinander verzahnt sind.
Bedeutung, Ausprägungen und Erfolgsfaktoren von
Innovationen
Gesamtwirtschaftlich betrachtet sind Innovationen in erster
Linie Garant für Wachstum und Arbeitsplätze und tragen auch zu neuen Konzepten
nachhaltigen Wirtschaftens bei. Aus mikroökonomischer Sicht sichern sie vor
allem die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Neue Geschäftsmodelle, Produkt-
und Prozessinnovationen steigern die Wettbewerbsfähigkeit und tragen oft
maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Dies gilt insbesondere für
Technologiebranchen, die einer permanenten Weiterentwicklung unterworfen sind.
Dennoch bleibt der erhoffte Erfolg in Gestalt des return on investments oftmals
aus. Mangelnder Innovationsgeist, lange Entwicklungszeiten, mangelnde interne
Koordination sowie fehlende Kundennähe sind nur einige Hürden, an denen
Innovationen häufig scheitern. Daneben gilt es eine grundsätzlich Risiko averse
Kultur zu überkommen, die vor allem in Deutschland vorherrscht und oft die
negativen Aspekte von Neuerungen vorrangig betrachtet.
Ein zentraler Erfolgsfaktor, der mit den vorgenannten Punkten
stark korreliert ist die Kommunikation. Sie kann intern wie extern auf die
Wahrnehmung von Neuheiten starken Einfluss nehmen, bei strategischer Einbindung
Innovationsthemen frühzeitig besetzen und den Markt vorbereiten. Vor dem
Hintergrund neuer Innovationsmanagementansätze im Sinne von „Open Innovation“
(auch „Mass Collaboration“ oder „Crowd Sourcing“), bei denen
Austauschbeziehungen im Unternehmen (Mitarbeiter, Führungsebene u.a.) und zum
Markt (Kunden, Entwicklungspartner, Zulieferer etc.) ein wesentliches Element
sind, sorgt die Kommunikation für die Verbreiterung der Informationsbasis und
gestaltet im Idealfall die verschiedenen Austauschprozesse entlang der gesamten
Entwicklungskette. Darüber hinaus hat Kommunikation auch oft die Aufgabe,
Unternehmen nach außen als Innovator zu positionieren. Dieses noch recht neue
Verständnis kommunikativer Aufgaben im Innovationsprozess wird auch unter dem
Begriff „Innovationskommunikation“ geführt
Zielsetzungen von Innovationskommunikation
Doch was genau ist unter Innovationskommunikation zu
verstehen? Laut Prof. Zerfaß versteht man hierunter die „systematisch geplante,
durchgeführte und evaluierte Kommunikation von Innovationen mit dem Ziel,
Verständnis für und Vertrauen in die Innovationen zu schaffen sowie die
dahinter stehende Organisation als Innovator zu positionieren“. In der Praxis
lassen sich fünf grundsätzliche Zielrichtungen der Innovationskommunikation
unterscheiden:
1. Ausbau
und Förderung der Innovationsfähigkeit im Unternehmen
Dies beinhaltet vor allem die
Mitarbeiterkommunikation zur Schaffung eines zukunftsgerichteten
Innovationsklimas im Unternehmen, indem sich Mitarbeiter stärker mit
Innovationsthemen identifizieren und auch daran mitwirken.
2. Implementierung
und Intensivierung innovationstreibender Austauschbeziehungen im Unternehmen
und zum Markt
Hier gilt es neben Mitarbeitern
auch Kunden, Zulieferer und Partner des Ecosystems frühzeitig in den
Entwicklungsprozess einzubeziehen. Dadurch wird eine breitere Informationsbasis
für Innovationen geschaffen, die letztlich zu mehr Output in Form von Produkten
und Services aber auch Patenten und Lizenzierungen führt. Grundlage ist eine
enge Verzahnung von Innovation und Kommunikation.
3. Positionierung
als innovatives Unternehmen
Ziel ist es, die Organisation als
zukunftsgerichtetes Unternehmen in der öffentlichen Wahrnehmung zu
positionieren, das sich den künftigen sozialen, ökonomischen und
gesellschaftlichen Herausforderungen stellt. Hierbei gilt es vor allem, die
eigenen Innovationsthemen an die aktuelle und auch zukunftsgerichtete Themen-
und Nachrichtenlage anzuschließen und in einen gesellschaftlichen Bezugsrahmen
zu setzen.
4. Einführung
und Durchsetzen einzelner Innovationen in Markt und Gesellschaft
Bei der „Einführungskommunikation“
ist vor allem auf die medienformatgerechte und „anfassbare“ Aufbereitung und
Vermittlung abstrakter, meist technischer Themen zu achten. Auch hier sollte
der Anschluss an den gesellschaftlichen Bezugsrahmen hergestellt werden, um
verschiedenen Stakeholdern die Einordnung und das Verständnis der Innovationen
zu erleichtern.
5. Beeinflussung
des gesellschaftlichen Innovationsklimas; Vorbereitendes Agenda-Setting für
Innovationsthemen
Dieses Ziel ist nicht
notwendigerweise an konkrete Innovationen gebunden, sondern ist eher
übergreifend zu verstehen. Da wir einer verstärkt Risiko aversen Gesellschaft
gegenüber stehen, müssen im Vorfeld von Neuerungen zunächst Widerstände
abgebaut, Ängste genommen und Lösungen aufgezeigt werden. Dies lässt sich am
ehesten über einen offenen Dialog erzielen, der auch Folgewirkungen von Innovationen
nicht verschweigt.
Verständnis von Innovationskommunikation
Die aktuelle Studie der Universität Leipzig hat gezeigt, dass
PR-Manager ihre Aufgabe oft noch in der Aufbereitung von Themen, deren
breitenwirksamer Ankündigung und der Positionierung von Botschaften im Umfeld
der Markteinführung sehen. Diese reine „Ankündigungs-PR“ im Sinne von
Informations-Journalismus greift jedoch oft zu kurz und deckt eigentlich nur
eines der oben genannten Ziele ab. Mögliche kommunikative Rückwirkungen
etwaiger „Innovationsfolgen“, insbesondere Widerstände, die früher oder später
ohnehin über NGOs und andere Stakeholder formuliert werden, bleiben häufig
unberücksichtigt. Die Unternehmenskommunikation sollte jedoch in die Lage
versetzt werden, bereits während der Entwicklungsprozesse Dialoge mit wichtigen
Bezugsgruppen aufzubauen, eigene Fachleute kommunikativ zu coachen, auf
Grundlage von Trendanalysen, Monitoring und Issues Management zusätzliche
Impulse in den Innovationsprozess einfließen zu lassen sowie mit themenorientierter
PR die Anschlussfähigkeit an übergreifende Markt- und Gesellschaftsthemen
sicherzustellen. Eine engere organisatorische Verzahnung von Innovations- und
Kommunikationsmanagement ist hierfür jedoch Grundvoraussetzung. Kommunikation
sollte den Innovationsprozess über alle Phasen hinweg beratend und
instrumentell begleiten und über strategisches Agenda-Setting auch aktiv Markt-
und Gesellschaftsdiskurse anstoßen. Ziel ist letztlich die nachhaltige
Image-Bildung, Vertrauensaufbau und Positionierung des Unternehmens als ernst
zu nehmender Gesprächspartner, der Innovationen begreifbar macht aber auch über
deren „Nebenwirkungen“ informiert.
Innovationsbezogene Führungskräftekommunikation
Da die meisten Innovationen bislang noch immer der eigenen
Organisation entstammen, kommt der Mitarbeiterkommunikation im Rahmen der
Innovationskommunikation große Bedeutung zu. Führungskräfte haben als interne
Promotoren für Innovationsthemen die Möglichkeit, Mitarbeiter beim Aufbau und
Mitgestalten zukunftsgerichteter Visionen abzuholen, in den Entwicklungsprozess
einzubinden und so ein innovationsfreundliches Klima zu schaffen. Auf diese
Weise lassen sich Hierarchie übergreifend Verbündete im Unternehmen gewinnen,
die bei der Etablierung von Neuheiten zu Fürsprechern der ersten Stunde werden
und ihre Überzeugung letztlich auch nach außen tragen. Diese Rolle kann vom CEO
selbst oder aber auch von anderen Fach- und Führungspersönlichkeiten, die
intern eine große Akzeptanz genießen, wahrgenommen werden.
Problemstellungen in der Praxis
In der praktischen Umsetzung scheitert
Innovationskommunikation oftmals an den organisatorischen Voraussetzungen.
Klassisches Bereichs- und Anspruchsdenken sowie mangelnde Verzahnung verhindern
den Austausch zwischen einzelnen Fachabteilungen und der
Kommunikationsabteilung. Zudem existiert bislang eine recht eingeschränkte
Bereitschaft, Wissen, Know-how und Ideen offen mit internen als auch externen
Partnern im Sinne von Open Innovation auszutauschen, geschweige denn gemeinsam
weiterzuentwickeln. Um diese Hürden abzubauen, müssen sich Fachabteilungen und
Kommunikatoren gleichermaßen aufeinander zu bewegen.
Handlungsempfehlungen
Um sich dem Thema Innovationskommunikation zu nähern,
empfiehlt sich zunächst ein Blick auf die in der Organisation implementierten
und gelebten Innovationsprozesse und -strukturen, um die eigene Rolle als
Kommunikator darin auszumachen und gegebenenfalls gemeinsam mit anderen Fach-
und Führungsbereichen neu zu definieren. Hierbei ist viel Überzeugungsarbeit zu
leisten, indem die Aufgaben und vor allem der Wertbeitrag von Kommunikation im
Innovationsprozess allen Beteiligten verdeutlicht wird. Insofern gilt es
zunächst organisatorische Herausforderungen, wie engere Abstimmung von
Innovations- und Kommunikationsabteilung, zu etablieren. Diese strukturellen
Voraussetzungen, die meist strategische Managemententscheidungen erfordern,
bilden das Fundament für die eigentliche Kommunikationsstrategie. Diese sollte
zeitlich und inhaltlich auf die unterschiedlichen Phasen des Entwicklungsprozesses
abgestimmt sowie dramaturgisch geplant und umgesetzt werden. Auf operativer
Ebene ist die vorhandene Klaviatur bekannter PR-Instrumente und -Kanäle
integrativ zu nutzen, wobei dialogorientierten Maßnahmen gerade in frühen
Entwicklungsphasen eine größere Bedeutung zukommt. Bezüglich
Kommunikationsinstrumenten und Zeitpunkten hat die Studie gezeigt, dass die
befragten Innovationsmanager in wesentlichen Punkten weitaus offener denken als
die Kommunikatoren. Entwickler wollen und müssen gerade bei komplexen Produkten
ihre Marktpartner und Kunden frühzeitig über Dialoge in Innovationsprozesse
einbinden. Dabei geht es nicht um Massenkommunikation sondern um die
Optimierung marktgerechter
Entwicklungen und die operative Vorbereitung des Marktumfeldes. Während viele
PR-Verantwortliche – oft auch eingebunden in Börsenregularien – im
Hinblick auf möglichst kontrollierte Kommunikation die Pressemeldung als
wichtigstes Instrument angaben und tendenziell später mit Dritten kommunizieren
möchten.
Fazit
Insgesamt hat die aktuelle Studie deutlich gemacht, dass eine
engere Verzahnung von Kommunikations- und Innovationsmanagement in Unternehmen
zu erfolgreicheren Innovationsprozessen, zur effizienteren Markteinführung und
zur Stärkung eines innovativen Unternehmensbildes beitragen kann. Die
Entwicklungsabteilungen profitieren von neuen Impulsen und Ideen von außen, die
sie in den Entwicklungsprozess einfließen lassen können. Hieraus können sich
weitere Innovationen auch im Rahmen von Entwicklungs-Partnerschaften oder durch
Kunden-Feedback ergeben, die wiederum dem Unternehmen als Ganzes nutzen.
Umgekehrt könnten PR-Verantwortliche innovative Themenfelder frühzeitig
besetzen, mit Inhalten aufladen und den Markt wesentlich besser vorbereiten.
Weitere Informationen, Links oder Literaturtipps finden
Sie via http://www.innovationskommunikation.net
